Efektyvus valdymas

Kodel žlunga šaunus vadovai?
       
Ju nuotraukos puošia prestižiškiausiu verslo leidiniu viršelius. Jie atsiduria "Forbes" sudaromuose sekmingiausiu verslininku sarašuose. Verslo guru ir analitikai liaupsina ju bendroves ir skatina sekti ju pavyzdžiu. Tai kas gi turi atsitikti, kad tokie verslininkai taip skaudžiai suklystu ir žlugtu? Kaip paaiškinti ju "paslydima" lygioje vietoje?
Kiekvienasyk stambiai ir klestinciai imonei bankrutavus ar patyrus dideliu nuostoliu ieškoma ivairiausiu priežasciu, kartais keliamos net absurdiškos teorijos. Vadovai kaltinami nenumate ateities, vadinami kvailiais, kaltinami nevykde pasirinktos strategijos, nesugebeje vadovauti, ar tiesiog tape sukciais. Deja, visos šios teorijos yra tokios pat tiketinos kaip sniegas vasara.
Tai kaipgi yra iš tikruju? Kodel istorija susikloste butent taip, o ne kitaip? Geriausiai i šiuos klausimus Jums atsakytu i lietuviu kalba išverstos knygos "Kodel žlunga šaunus vadovai?" autorius Sidnis Finkelšteinas (Sydney Finkelstein). Kartu su savo komanda jis ištyre 51 JAV, Japonijos, Didžiosios Britanijos, Vokietijos ir Pietu Korejos imones nuosmukius. Gauti rezultatai tikrai stebina.

Didžiosios klaidos

Taigi, kodel šaunus, teisingi ir dažnai savo pavaldiniams net stabais tape vadovai žlunga? Kodel priimamas neteisingas ir dažniausiai lemtingas sprendimas? Tam, kad išsiaiškintume priežastis, reikia suvokti visa situacija.

Dažniausiai imoniu vadovai suklysta vienoje iš keturiu svarbiausiu verslo stadiju: kurdami naujas imones, susidure su naujovemis ir pokyciais, susijunge su kitomis imonemis ar isigije nauja bei susidure su konkurencija. Taigi, su kokiais sunkumais susiduria lyderis, vadovaujantis imonei, kuri išgyvena permainu laikotarpi, ir kaip to išvengti?

1. Nauju imoniu žlugimas

"Motorola" inžinieriui Bariui Bertingeriui (Bary Bertinger) išgirdus žmonos nusiskundima, kad atostogaudama Karibu juros pakranteje ji negali mobiliuoju telefonu susisiekti su savo klientais, jam kilo ideja – reikia sukurti 66 žemaorbicius palydovus, kurie suteiktu galimybe abonentams skambinti iš bet kurio pasaulio taško.
Taigi, 1991 metais, gavus generalinio direktoriaus Roberto Galvino palaiminima, ikurta imone "Irridium LLC", o 1998 metais buvo pirma karta paskambinta "Irridium" mobiliuoju telefonu. Tiesa, jis kainavo 3 000 doleriu, skambinimo minute – 8 dolerius, o telefonas buvo namo plytos didumo ir juo negalima buvo naudotis patalpos viduje. 1999 metais "Irridium" paskelbe bankrota.
Kas gi atsitiko? Visu pirma tai buvo ambicingas projektas, reikalaves daugybes investiciju ir laiko. Per gamybai skirta laika mobilieji telefonai žaibiškai išpopuliarejo – antžeminis mobilusis ryšys paplito greiciau, nei buvo tiketasi. Telefonu (nesverianciu ne keliu šimtu gramu) galejai kalbeti iš beveik bet kurio pasaulio taško. "Irridium" technininiai rodikliai ir dizainas neatitiko per beveik dešimteti pasikeitusios rinkos.
"Motorolos" ir "Irridium" vadovai padare kelias lemtingas klaidas – nebuvo iki galo ištyrineje rinkos ir užmiršo pagrindine taisykle – produktas ar paslauga pirmiausia turi patikti ne paciam gamintojui, o naudotojui.

2. Inovacijos ir pokyciai – pasirinkimas nereaguoti

Imones, kuriai priklause 90 procentu rinkos dalis per dvejus metus sumažejo iki 8 procentu. Skamba neitiketinai? Taciau tai tiesa.
Farmacijos ir higienos priemones gaminanti bendrove "Johnson&Johnson" 1987 metais isigijo "Palmaz-Schatz" kraujagysliu pletiklio patenta. 1997 metais imonei priklause 95 procentai visos rinkos. Deja, vis pasigirsdavo kardiologu nusiskundimu – jie neslepe produkto trukumu, taciau "Johnson&Johnson" nekreipe i tai demesio.
Tuo tarpu Europoje jau kilo antroji kraujagysliu pletikliu banga. Jie buvo kokybiškesni, inovatyvesni ir net pigesni. "Johnson&Johnson" neryžtingumas išstume bendrove iš žaidimo aikšteles.
Kodel imone paprasciausiai nesukure antrosios kartos kraujagysliu pletiklio? Viskas paprasta – turedami patenta ir nerizikuodami bendroves vadovai jautesi saugus, be to, jie itin kliovesi imones sekme praeityje. Organizacija nustojo kurti verte, kai nustojo konkuruoti del produkto rinkos dalies. Be to, imones vadovai nebuvo pasirenge naujoms investicijoms ir tikejosi "praplauksia" srauniais rinkos vandenimis.

3. Imoniu isigijimas arba susijungimas

Ka reiškia buti "pirmaja"? Imonei "Saatchi&Saatchi" tai buvo raktinis žodis, kuris reiške pralenkti visus ir nuolat buti viršuneje.
Bendrove valde broliai Morisas ir Carlzas Satci (Maurice Saatchi, Charlse Saatchi) garsejo kaip nevaldomo charakterio, arogancijos ir ižvalgos nestokojantys verslininkai. Kai 1987 metais "Saatchi&Saatchi" isigijo 37 imones tam išleidusi daugiau nei 1 milijarda doleriu, ji tapo pirmaja pasaulio bendrove, itraukta i triju didžiausiu vertybiniu popieriu biržu – Londono, Niujorko ir Tokijo – prekybos sarašus. Taciau Broliai Satci nebemokejo sustoti. Jie pirko ir pirko, pletesi ir pletesi, kol... galu gale "sprogo". 1994 metais Carlzas ir Morisas atsisake pareigu ir paliko imone.
Kiekvienam, išskyrus brolius Satci, buvo aišku, kad imoniu it obuoliu pirkimas parduotuveje geruoju nesibaigs. Taciau ne charizmatiškieji broliai Morisas ir Carlzas, o agresyvus vadovavimas ir beatodairiškas tikslo siekimas, kuris, beje, iškele bendrove virš kitu, ja ir pražude. Daugiau ir greiciau ne visada reiškia geriau, ir vadovas ta turetu suprasti geriausiai.

4. Netikusi strategija – pasirenkama klaidinga kryptis

Ne visada tik generalinis direktorius priima lemtingaji sprendima. Kartais ta padaro ir viduriniojo lygio vadovai. "Boston Red Sox" – viena seniausiu beisbolo komandu Amerikos lygoje, ikurta 1901 metais, nuo 1946 metu isitvirtino Amerikos lygoje kaip viena stipriausiu komandu bei pelningiausiu sporto pasaulio imoniu.
Tiesa, tai ir kompanija, kuri paskutine iš visos aukšciausiosios lygos komandu prieme juodaodžius žaidejus i savo gretas. Kodel? Nes jos generalinis direktorius Džo Kroninas (Joe Cronin) – senojo sukirpimo airis, nors ir buvo puikus verslininkas, turejo savu isitikimu, o atranku vadovai buvo iš anksto nusistate prieš afroamerikiecius. Tad kartais perspektyvus žaidejai net nesulaukdavo paties Dž. Kronino demesio – noredami isiteikti direktoriui atranku specialistai juos atmesdavo kaip ne "Red Sox" stiliaus. Ir tik tada, kai "baltuju komanda" buvo išspirta iš nacionalines lygos, imones akcijos krito žemiau kritines ribos, o prie imones bustines pasirode inirše sirgaliai, strategija buvo pakeista.
Akivaizdu, kad "Boston Red Sox" pasirinkta strategija buvo iracionali ir netikslinga. Tad kodel ji buvo pasirinkta?
Asmeniniai vadovo isitikinimai neatsilaike prieš rinkos taisykles. Sirgaliams tereikejo pergaliu, ir jiems nebuvo svarbu, kokios spalvos žaidejai muš kamuoliuka. Tereikejo ji atmušti. Be to, Dž. Kroninas per daug pasitikejo savo viduriniosios grandies vadovu nuomone – ne visada visos imones darbuotoju tikslai, motyvai ir metodai sutampa. Tai išsiaiškinti – vadovo pareiga.

Nesekmiu priežastys

Taigi, žinome, kas atsitinka, kai šaunus vadovai neišlaiko svarbiausio išbandymo. Taciau kodel taip atsitinka? Kokios elegesio ypatybes lemia tokias nesekmes?
Tikrosios, beveik visu didesniu nesekmiu priežastys – tai veiksniai, kurie nukreipia imone netinkama linkme ir vercia jos laikytis. Beveik visada viena svarbiausiu priežasciu – vadovu susidarytas labai netikslus realybes vaizdas. Taigi, koks vadovo požiuris gali buti ydingas ir kaip jis gali pakenkti imonei?
Dažniausias paklydimo rušis metaforiškai galima ivardyti kaip "stebuklinga atsakyma", "Šv. Gralio ieškojima" ir "netinkama indikatoriu".

"Stebuklingas atsakymas"

Ant šio kabliuko užkibe vadovai priimdami visus sprendimus vadovaujasi vienu principu, nuo kurio, ju manymu, priklauso sekme. Tikedami "stebuklingu atsakymu", vadovai susikoncentruoja i viena principa arba modeli ir atsisako kitu.
Pavyzdžiui, "General Motors" generalinio direktoriaus sprendimas, kad robotai sustabdys kylanti darbininku nepasitenkinima del mažu algu ir darbo salygu. Viska atliks robotai! Taciau nebuvo atkreiptas demesys i kitas smulkmenas.
Budamas charizmatiška asmenybe jis sugebejo idejos teisumu itikinti ir visus kitus. Deja, "stebuklingas atsakymas" ne veltui rašomas kabutese.

"Šventasis Gralis"

Verslo kalba "Šv. Gralis" – tai strategija, kuri visada yra nepasiekiama. Jeigu "stebuklingo atsakymo" atveju teikiama per didele reikšme vienam veiksniui, tai "Šv. Gralis" ypatingai sureikšmina veiksni, kuris net neegzistuoja.
Interneto imoniu kurimosi bumo metu dauguma buvo itikeje "pirmesniojo pranašumu", kitaip tariant, buvo siekiama pirmiesiems užkariauti naujas žemes. Taciau nebuvo pagalvota apie "pirmesniojo" pranašuma internete – imones cia dygsta kaip grybai po lietaus, bet lygiai taip pat ir dingsta. Interneto imoniu verslas yra itin pažeidžiamas – ka gali padaryti tu, po 5 minuciu padarys tavo konkurentas.
Visgi kai kurie vadovai vis dar ieško nuostabios idejos, kurios realybeje neigyvendinsi.

"Netinkamas indikatorius"

Netinkamas indikatorius – klaidingai vadovo pasirinktas sekmes rodiklis. Metaforiškai kalbant, verslo žaidyniu metu stebima ne ta švieslente. Kaskart, kai imones vadovai per daug pabrežia tam tikrus rodiklius, imone rizikuoja sau pakenkti.
"Rubbermaid" žiniasklaidos buvo pakrikštyta kaip "nauju produktu mašina". Imones vadovams kuo toliau, tuo labiau eme rupeti tik inovacijos. Bendroves vadovas pasirinko netinkama rodikli – jis skatino "Rubbermaid" ir toliau didinti inovaciju bei nauju produktu pristatymu skaiciu ir visiškai užmiršo tokius "nesvarbius" dalykus, kaip kaina ar kokybe.
Taip, pirmauti svarbu, taciau tik tol, kol pranašumas rupi ir klientams.

Tobulumo ydos

Vos iženges pro duris jauti tos imones darbuotoju pasidžiavima ir energija. Cia aiškiai suprantama, kas daroma ir ko siekiama, o pardavimu užsiimantis personalas nežino žodžio "ne". Pats nuostabiausias dalykas – imoneje tvyranti ypatinga komandos dvasia. Taip, tokiu imoniu buna. Deja, tai nera siekiamybe.
Ar gali taip buti? Ar kartais nereiketu siekti visu tokios pavyzdines imones ypatybiu? Reikia. Taciau tik su salyga, kad atsižvelgiama i tam tikrus veiksnius. Jei kurios nors iš šiu ypatybiu pernelyg ryškios, – gresia krachas. Kodel? Todel, kad imoneje susiformuoja izoliuota kultura – sistema, nepriimanti jokios informacijos, kuri neatitinka joje viešpataujancios tikroves isivaizdavimo. Kaip atpažinti šias imones? Paprastai. Geriausias lakmuso popierelis – vadovas ir jo vartojamos frazes.
"Pasitikekite mumis – mes žinome, ka darome". Kai imone tvirtai ir nesvyruodama žino, ka daro, jos vizija labia lengvai gali tapti inertiška. Po kurio laiko vadovas gali imtis tam tikru sprendimu ne todel, kad jie yra prasmingi verslo požiuriu, o todel, kad reikia igyvendinti vizija. Kuo labiau imonei sekesi praeityje, tuo didesne tikimybe, kad jos vadovas nesiims keisti modelio, del kurio suklestejo.
"Mums nereikia, kad klientai nurodinetu, ka daryti". Jei kada išgirsite imones vadova sakanti tokia fraze, pasižymekite tai kaip pirma pavojaus ženkla. Tai didele tikimybe, jog šios imones vadovas mano, kad pirkejai nores visko, kas jiems bus pasiulyta. Remdamiesi isitvirtinusiu kompanijos vardu, jie tikisi, kad žino, ko nori klientas. Nes, ju nuomone, klientas šiandien nori to paties, ko ir vakar.
"Aš kalbu visos imones vardu" – žinoma, labai smagu, kai imones vadovas prisiima visa atsakomybe ir pabrežia bendra "komandos dvasia". Dažnai klestinciu imoniu direktoriai neklausia komandos nuomones. Ju nuomone – komandos ir visos imones nuomone. Deja, kaip jau mateme iš kai kuriu pavyzdžiu, ji ne visada buna teisinga.

Septyni lemtingi iprociai

Sakoma, kad norint, jog siaubingai nepasisektu, reikia tureti labai ypatingu asmeniniu savybiu. Deja, asmenines savybes, kurios sukelia destrukcija, dažnai buna neatsiejamos nuo kelianciu susižavejima.
Štai septyni iprociai, budingi žmonems, kuriems labai nepasiseke. Deja, mes, visuomene, ne tik toleruojame šias savybes, bet ir žavimes jomis. Netikite? Perskaite šiuos septynis iprocius pasakykite sau, ar nesate bent karta žavejesi žmogumi, kuriam tai budinga?

1. Aplinka neturi itakos nei jiems, nei ju imonems
Taip, ambicijos yra svarbu, taciau tik sekmingai dirbantis vadovas supras, kad jis nevaldo aplinkos. Jam reikia nuolat dirbti, nes jis negali pakreipti ivykiu norima linkme. Manantys priešingai šia tiesa sužino per velai.

2. Neatskiria asmeniniu ir imones interesu
Tamsioji šio iprocio puse – imones pinigu švaistymas. Kai išliejama tiek prakaito uždirbant pinigus, atrodo naturalu jais ir naudotis. Be to, sekmingai veikianciu imoniu vadovai retai pasižymi kuklumu – ekstravagancijai pinigu negaila.

3. Galvoja, kad viska išmano
Jis visada žino teisinga sprendima ir tai ne karta irode. Kadangi žino visus atsakymus, neišgirsta nauju. Kiek kartu gali taip aklai pasisekti? Deja, ši iproti turintys vadovai anksciau ar veliau išnaudoja savo sekmes limita.

4. Negailestingai pašalina kiekviena, kuris nepritaria 100 procentu
Vadovai, turintys ši iproti, tiki savo vizijos šventumu ir šalina iš kelio kiekviena, kuris jai nepritaria. Taip išlaikoma "teigiamo mastymo" ir "vieningumo" dvasia. Kiek tokia vizija kainuoja imonei, baisu ir pagalvoti.

5. Mano esa tobuli imones atstovai
Tokie vadovai nuolatos stengiasi patekti i visuomenes akirati. Dažniausiai jie buna to verti – yra sekmingai dirbantys, charizmatiški, neieškantys žodžio kišeneje. Taciau kai vadovui jo ivaizdis pasidaro svarbesnis nei jo imones veikla arba tvirtindamas savo ivaizdi jis bando ištaisyti imones vaizda investuotoju ar skolininku akyse, galima skambinti pavojaus varpais.

6. Nepakankamai ivertina didesnes kliutis
Dažnai iprotis laikyti visas kliutis nereikšmingomis yra esmine vadovo asmeninio stiliaus ypatybe. Tokie vadovai nemato kliuciu. Visgi del to kliutys niekur nedingsta ir, kai tenka su jomis susidurti akis i aki, jau buna per velu.

7. Užsispyre pasikliauja praeitimi
Daugelis sekmingai veikianciu imoniu vadovu isikibe laikosi to, kas, ju nuomone, yra praktiškai išbandyta ir patikima. Tai gali buti ir konkretus sprendimas ("darome taip, ne kitaip"), ir pasitikejimas asmeninemis savybemis ("su tuo jau esu susidorojes"). Deja, šimta kartu patikrintas dalykas, šimtas pirmaji gali ir nuvilti.

Vietoj epilogo

Aptareme priežastis ir pasekmes. Bet kaipgi išvengti minetu nemalonumu?
Vienas svarbiausiu šaunaus ir teisingo vadovo bruožu – atvirumas naujoms idejoms, reagavimas i rinkos pokycius, atvirumas bendraujant su imones darbuotojais, pasirengimas priimti viska, kas vyksta aplinkui.
Taciau neužmirškime pagrindinio dalyko – visi vadovai, kad ir kokie šaunus jie butu, yra tik žmones. Kaip ir bet kas kitas, jie padaro klaidu ir kartais pasielgia iracionaliai. Skirtumas tik, kad JU klaidingas sprendimas kainuoja milijonus.